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Partizipative Personalplanung im EVU: Personalbedarf gemeinsam neu gedacht

In Zeiten zunehmenden Effizienzdrucks rücken Personalkosten stärker in den Fokus. Ein mittelgroßes EVU hat deshalb seinen Personalplanungsprozess neu aufgesetzt: Die Personalkostensteuerung liegt stärker beim Top-Management, die Prozessverantwortung beim Personalbereich. Gemeinsam mit BET entstand ein transparenter Ansatz für ein partizipatives Vorgehen zur Ermittlung künftiger quantitativer und qualitativer Personalbedarfe. Sponsored Post von BET Consulting GmbH

In unserem Beispielsprojekt wurde der bisherige Planungsprozess durch den Bereich Finanzen und Controlling im Rahmen der jährlichen Wirtschaftsplanung geregelt. Die Prognose der Personalbedarfsentwicklung lag dabei voneinander unabhängig in den Geschäftseinheiten. In Anbetracht der zahlreichen Herausforderungen für die Energiebranche sollen die Personalbedarfe stärker an die strategischen Zielsetzungen des Gesamtunternehmens ausgerichtet werden. Dazu entschloss man sich mehrere Anpassungen vorzunehmen:

Einführung eines Planungsprozesses, der nicht nur die quantitativen, sondern auch die qualitativen Entwicklungen (z. B. Skills, Qualifikationen und Entwicklungspfade) in den Blick nimmt,
Übergang der Prozessverantwortung vom Finanz- auf den Personalbereich,
Eine engere Begleitung durch die HR Business Partner in ihren Geschäftseinheiten, in der Phase der Personalbedarfsermittlung.

Ziel des Projekts war damit einen einheitlichen und transparenter Prozess für alle Geschäftseinheiten der Gruppe einzuführen, der sich in den bestehenden Wirtschaftsplanungsprozess einfügt und zugleich notwendige Personalmaßnahmen ganzheitlich betrachtet.

HR als Sparringspartner in der Personalplanung

Vorbereitend zur Neugestaltung des Personalplanungsprozesses führten wir zunächst Stakeholder-Interviews mit den Geschäftseinheiten und dem Top-Management durch, um Anforderungen, Rahmenbedingungen und Erwartungen frühzeitig aufzunehmen und den Prozess passgenau auszurichten. Darauf aufbauend entwickelte das cross-funktionale Projektteam den neuen Prozess in mehreren Workshops: Neben den Prozessschritten definierte das Projektteam die erforderlichen Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Aufgaben, die im Zuge dieser Neuordnung aus dem Bereich Finanzen hin zu den HR Business Partnern zu verlegen sind.

Für die laufende Abstimmung zwischen den HR Business Partnern und den Geschäftseinheiten entwickelte das Projektteam neue Gesprächsformate, um eine Kommunikationskette zu etablieren – etwa „Boxenstopps“ zur Klärung der Personalbedarfsentwicklung. Ergänzend unterstützt ein jährlicher, szenariobasierter Dialog die Diskussion strategischer Personalbedarfe und schafft die Grundlage für belastbare Entscheidungen. Diese wesentliche Entwicklung im Projekt sorgt für eine fundierte Erfassung und Plausibilisierung der Personalbedarfe zwischen Personal und den Fachbereichen. Durch eine enge Verzahnung der Kommunikationsformate können somit kritische Entwicklungen in der Personaldeckung und -planung nun frühzeitig erkannt werden.

Neben der Früherkennung ist ein wesentlicher Mehrwert des neuen Prozesses, dass sich Synergiepotenziale zwischen den Facheinheiten besser erkennen lassen. Eine gemeinsame Sicht auf die zentralen Einheiten, Vertrieb, Netze, Erzeugung und IT schafft neue Möglichkeiten eines „internen Arbeitsmarktes“ z.B. durch die temporäre Überlassung von Mitarbeitenden für ein Projekt, dem Aufzeigen von neuen Entwicklungsmöglichkeiten und der Mitarbeiterbindung oder dem Feststellen von notwendigen Digitalisierungs-Skills an mehreren Stellen im Unternehmen gleichzeitig. Personalbedarfsplanung mit Transparenz und Weitblick schafft Synergien und Effizienzen für das gesamte Unternehmen.

Nach einem halben Jahr Konzeptentwicklung konnte ein neuer Planungsprozess eingeführt werden, der für die Führungskräfte zwei zusätzliche Gespräche mit Personal bedeutet. Das Ergebnis ist ein transparenter und zugleich flexibler, beteiligungsorientierter Prozess, der die Zusammenarbeit zwischen Personal und den Geschäftseinheiten stärkt und neben quantitativen Bedarfen auch qualitative Aspekte systematisch einbindet. Durch klare Standards und einheitliche Leitplanken wird die Personalplanung über das Gesamtunternehmen hinweg vergleichbarer und steuerungsrelevant, ohne die unterschiedlichen Ausgangslagen der Geschäftseinheiten zu nivellieren. Parallel wurde die Rolle von Personal als Sparringspartner geschärft und intern kommuniziert.

Nach der Planung kommt die Umsetzung

In der Umsetzungsphase wird sichtbar, welche Konsequenzen die Personalplanung für Stellen, Organisationseinheiten und Führungskräfte hat – und welche konkreten Anforderungen an die HR Business Partner entstehen, um den Prozess vertrauensvoll zu begleiten. Entscheidend ist, Führungskräfte frühzeitig mitzunehmen und für die Umsetzung notwendiger Personalmaßnahmen zu befähigen – insbesondere, wenn aus Effizienzgründen Stellenkürzungen ein Ergebnis der Personalplanung sein sollten.

Je nach Unternehmensgröße unterscheiden sich die Herausforderungen, denen Personal gegenübersteht: In großen EVU agieren HR Business Partner häufig als Veränderungsbegleiter und in einer Unterstützungsrolle als vertrauensvolle Ansprechpartner für die Führungskräfte. In kleinen und mittelgroßen EVU sind die Personalfunktionen häufig näher an der Schnittstelle zu den kaufmännischen Funktionen und der Geschäftsführung tätig. In Zeiten von Kosteneinsparungen und Effizienzfragen gilt es die Rolle von Personal an die Führungskräfte zu kommunizieren und die Grenzen zu erkennen, welche Fragestellungen über interne Funktionen und welche besser über eine externe Unterstützung abgebildet werden können.

Entsprechende Veränderungen, die im Zusammenhang mit notwendigen Kostensenkungen stehen, sollten mit einer klaren Change-Kommunikation begleitet werden. Gleichzeitig gilt es, den langfristigen, strategie-orientierten Blick auf Personalkosten in der Steuerung zu etablieren und die dafür notwendigen Schritte an der Schnittstelle von Personal und Finanzen umzusetzen.

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